Aastaks 2020 vahetavad viimasel kümnendil ülikooli lõpetanud noored välja enamuse tänastest pensioniikka jõudnud või kohe-kohe jõudvatest tippjuhtidest ja saavad endale mõjukad positsioonid kogu ühiskonnas. Mitmete uuringute kohaselt muudab nn Y-põlvkond oma elu- ja tööpõhimõtetega ka organisatsioonide juhtimist oluliselt. Seda kogu maailmas.
Eelmisel nädalal rippus Delfis üleval lugu, kus üks 35-ne naine kirjeldas oma kogemust: nooremad ülemused tema elus olid inimestest rohkem hoolivamad kui nõukogude-aja kogemusega tippjuhid. Selle väitega võib vaielda ja seda kümned kommentaatorid ka tegid. Peamiselt püüti selgeks teha, et noored juhid on kogenematumad ja nende juhitud firmad lähevad sagedamini pankrotti. Sekka ka mõni tunnustav kommentaar, mis noorte juhtide paindlikkust töökorralduses tunnustas.
Lugedes neid mõtteid ja võttes abiks ka muust juhtimisalasest kirjandusest silmajäänu, tuleks ilmselt möönda, et niisama lihtsalt vanu rumalateks ja noori kogenematuteks sõimates, võime kogemata koos pesuveega ka lapse välja visata.
Maailmas usutakse üldiselt üsna kindlalt, et noorem põlvkond, kes on üles kasvanud interneti ja sotsiaalmeedia ajastul ehk tänased 20-30 aastased, revolutsioneerivad kogu juhtimismaailma, käitudes nii töötajate kui juhtidena varasematest põlvkondadest erinevalt. Ja just see on asjaolu, mis sunnib neile rohkem tähelepanu pöörama.
Kolm tegurit, mida kõige sagedamini noorte juhtide puhul korratakse on järgmised:
1. Ülemus-alluva suhted asenduvad ideede kaasamise kampaaniatega kogu organisatsioonist ning klientidelt ja arendusideid hakkavad jagama kõikide tasemete töötajad.
2. Tööl veedetud aeg asendub praktikaga, kus iga töötaja saab võimaluse oma tööaega ise regulaarida nii, et ülesanded oleks täidetud ja kliendid rõõmsad.
3. Kord aastas saadav tagasiside firma ja töötaja toimetulekust asendub pideva reaalajas toimuva tagasiside kogumisega ja monitoorimisega kõigi kaasaegsete tehnoloogiavõimalustega. Läbipaistvus ja halastamatu tagasiside nii firma seest kui klientidelt hakkab suunama mitte üksnes alluvaid, vaid ka juhte.
Kas see kõik aastaks 2020 just nii läheb, on keeruline prognoosida, kuid ilmselgelt on juba praegu noorte juhtidega firmades selliseid toimimispõhimõtteid täheldada. Ja kui see on nii, siis peaksime ehk olema oma noorte juhtide ja nende tähelepanekute suhtes arvestavamad.
Neidsamu mõtteid mõtlesin ma ka siis, kui otsustasin vastukaaluks praeguste tippjuhtide seas hinnatud juhtimiskonverentsile kokku kutsuda Uute juhtide tõukefoorumi, mis toimubki juba nädala pärast. Seda foorumit ette valmistades kohtusin paarikümne noore juhiga ja kuulasin tunde nende lugusid. Mulle imponeerisid need lood oma tavatuses.
Näiteks Erply juht Kristjan Hiiemaa väitis, et ta ei lase inimesi lahti, vaid püüab neile organisatsiooni sees leida sobivama töö. Restorani Clazz juht Ave Oja rääkis sellest, kuidas arendusvestlused toimuvad igakuiselt ja on tavarutiin tema juhtimises. Mattias Männi, TeliaSonera Mobile Networks AB transmissioonivõrgu arendusjuht rääkis sellest, kuidas inseneride rahvusvahelise meeskonna juhtimisel koostati strateegia tema enda suvekodus selleks, et meeskond kokku sulanduks ja üksteist usaldama õpiks. Kas me tahaks selliste juhtide meeskondades töötada?
Ma siiralt usun, et noortel juhtidel, olgugi nad veel kogenematud, on meile juba täna õpetada palju uut. Ja mis veelgi tähtsam: me kõik ju tahaksime, et tühja töö osakaal meie organisatsioonides asenduks läbipaistva, kiire, hooliva ja paindliku töökorraldusega, mille keskmes on alati motiveeritud töötaja.
Kui tunnete noorte juhtide ja juhtimise teema vastu huvi, siis infot Uute Juhtide Tõukefoorumi kohta leiate siit.